О трансформации обучения в компаниях

В управлении персоналом я более 12 лет. Мне удалось поработать с компаниями различных сфер и масштабов бизнеса. Где-то я прошла весь путь трансформации обучения, а с где-то мы строили и строим «космические» системы непрерывного образования, о чем, собственно, ниже…

Как только топ- менеджеры осознают, что людей надо учить, HRы начинают опрашивают сотрудников и руководителей о том «Чему бы вы хотели поучиться?». И тут, полёт фантазии бывает безграничен, от познания Microsoft Office до курсов кройки и шитья. Утрирую, но для того, чтоб передать высоту полёта фантазий и отразить бесполезность такого обучения для бизнеса. На этом этапе HRы гордятся постоянно прирастающей цифрой учащихся, гордо заявляя, что количество обученных сотрудников в компании выросло)) Формат обучения конечно внешний. Основная задача HRа — провести опрос, найти провайдера и организовать обучение.

Через какой-то период времени у собственников встаёт вопрос: «Мы людей учим, а что от этого меняется?». Вот с этого момента в компании начинается создание системы обучения.

Развиваемые компетенции начинают связывать с бизнес-процессами. На этом этапе формируется система замера знаний персонала, чаще в виде аттестации. Модели компетенций отсутствуют либо представлены с минимальным набором общих и прикладных компетенций и простой шкалой для оценки.

И вновь вопрос: «А зачем мы людей на стороне учим? Если это наши процессы, то может сделать систему внутреннего обучения?»)))

На этом этапе может появиться отдельный менеджер по обучению персонала. Начинают создаваться внутренние курсы обучения, поддерживающие внутренние процессы компании. Но важные навыки по-прежнему развиваются внешними провайдерами. Измерение эффективности происходит по нескольким уровням Д. Киркпатрика: удовлетворённость участника обучением, контроль знаний по итогам обучения.

И наконец - тот самый космический уровень обучения…))) Система обучения подключается к системе результативности. На сцену выходит ежегодная оценка компетенций (кому интересно, могу поделиться одной из разработанных мной моделей) которая в соотнесении с результатами работы даёт целый спектр принятия кадровых решений. Начинают внедряться программы управления карьерой как горизонтально, так и вертикально, появляться грейды, упорядочивается оплата труда, ведётся работа с кадровым резервом и талантами. Результаты обучения теперь не просто соотносятся с исполнением бизнес-процессов, а нацеливаются на их результативность. В качестве инструмента системы обучения, появляется учебный портал, на котором собран обучающий материал и часто именно там происходит управление процессами обучения (вводного, адаптационного, планового, внепланового) (опытом создания учебного портала поделюсь в следующем посте).

Я в процессе своей работы встречаюсь с разными подходами собственников к обучению, это зависит от специфики и этапа развития компании, кто-то боится учить людей, т.к не хочет быть кузницей кадров для других работодателей, а кто-то наоборот закладывает на это огромные бюджеты.

Я считаю так… Обучение - это инвестиции в персонал, соответсвенно сотрудники- это капитал, а грамотный HRD или HR BP сделает так, чтоб получить максимальную отдачу от этого капитала!

Елена Второва, руководитель Центра Кадровых Решений HR-ISIGHT в Перми